腾讯陈迪凡：从新人到老板，UX设计师的阶梯进化攻略
陈迪凡 | 现任腾讯ISUX用户与市场研究中心总监，主要研究创新产品服务开发、交互设计、体验设计等。曾任香港大学SPACE中国商业学课院程主任，OPPO设计思维专家。
活动：2016年6月18日 BOSS直聘主办 “对话UI&UX设计” PPT来自嘉宾，笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权发布笔记。
笔记：笔记侠 刘致恒 深度好文：4344字 | 6分钟阅读
导读：从职场新人到资深员工，从部门主管到公司创始人。从一个设计人才在职业生涯不同阶段的瓶颈与规划出发，得出的教义却超越设计领域，包含着作者职业生涯20年的思考。
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我是陈迪凡，建议大家叫我TC，来自腾讯。之前在充电5分钟、通话2小时的OPPO工作。
给大家看一张工资分布图。这是我们腾讯跟SBC老板做的一个行业数据。我们可以看到一开始的时候，大部分人的工资都不会很多，然后就是30万、40万、50万这样逐渐递增。
但是，经过了这些过程后，可能会出现以下情况：比如你可能要转行、可能死掉，人生很难说的。我们每一天都觉得腾讯有一些人要消失掉，因为有一些人加班很忙。
做设计，20-35岁之间是比较活跃的。到了35-40岁的时候，个人的创意发挥都开始会减少，这个是正常的，就好像运动员一样。
今天，我围绕四个阶段分享设计师的成长经历：
1）新人：有一点经历，了解到这个行业到底是怎么样的情况；
2）资深老员工：能做好自己的事情，如何带好新人；
3）部门负责人：带领一些人跟你一起来合作；
4）领导者：到最后成为一个老板，决定你这个组织的发展方向。
阶段一：新人
一开始是新人，很多新人都会有一个困惑。比如，我毕业之后找到一份工作，或者跟一个师兄或师姐去做事；一般是比较成熟的同事去带新人，99%都是这样。但问题是，有能力去做事不等于善于教人。
如果你作为一个新人（或者有一天又会重新做一个新人，就好像我在腾讯管理的领域我也是一个新人），你的师父不一定是个擅长教育的人，因为教育是很专业化的事情。
所以，在这里你要体谅他，因为他可能不一定懂得怎么去教你。但有一点是肯定的，他有经验和知识，尊重他的经验经历，这是建立师徒关系的基础。
另外，有一些刚刚进入行业的朋友会觉得，我要准备做一些厉害的事情，我对这个行业、这个公司有一个新的看法维度，我准备给行业改造，但这里往往会有一个很大的落差。
资深的设计专家会强调，设计就是一切！但这对于新人来讲，的确是期望过高了。
我们曾经讨论QQ当中一个按钮，好不容易定好了，又有一个设计师找我说，真的要放在这个位置吗？其实，设计规范不是设计出来的，而是在广泛讨论基础上大家的一个共识。
在一个300人组成的设计公司做设计，和一个人独立做毕业设计，是完全不一样的概念。因为你的沟通成本会是原来的300倍。设计很多时候是协同和合作，而求同存异，是大规模的合作，但这不代表要妥协。
好与不好的设计标准还是存在的。用户去买你这个设计的时候，他不管你背后的事情。你以前读书是一个人做很多事情，现在在公司是很多人同时做很多事情。
不要把你的领导当成老师，领导不一定会有教育的能力；但他没有教育的能力，并不代表他当不了领导。
我建议新人提前了解行业，尽管你可能暂时改变不了什么，但早一点知道发生什么事，总是好的。另外，成长不是妥协，协调与合作更重要。在有过一两次妥协的经验之后，你就会知道下一次妥协：是为了大家合作的关系？相互的信任？还是我纯粹是因为怕麻烦而逃避？
有些新人会迷茫，那就先不要管那么多，先把你手上面的事情做好，专注去做好任何一个领域都会对你带来好处。
阶段二：资深老员工
工作了4年-5年，开始有想法动摇了。比如，我是不是要跳槽跳到别的公司？好几年过去，许多新人都提拔了，但你还在这里。说得好听点，你就是资深，说不好听你就是老鬼。被新人弯道超车，灯都不打。不给我这个老人家打一个招呼，就过来了，怎么办？
首先你要想，到底这个公司，对这个职位要求是什么？想一想，这个公司长远发展的方向是什么？你还能给这个平台带来什么？你还要不要继续待下去？
大部分的公司都是T型人才，很专注地做一个方面的事情。很深，不断地挖下去，侧面相关联的东西，很肤浅地懂一点点。如果你只是懂一点点，那么，你这个“T型人才”可能是虚的。为什么？因为光听听产品经理的课，是不可能做到深入地了解市场的。
但是，为什么公司不给我多一点培训？公司不是学校，公司是要你来干活的，对我来说怎么办？我建议大家变成倒三角形的人才。双臂之下不要完全空的，不要只是表面知道周边的事情，了解得深一点，机会可能会来得更快。
假设你是一个视觉设计师，你有没有看一些关于品牌的书、学习媒体的知识，懂不懂一点代码？跟核心业务相关的领域会有许多机遇，可能会给你一个尝试的机会。
公司不会给你培训，只有你自己主动学习、抓住机会，你才能逐渐变成一个倒三角形的人才。
公司里的情况是这样的：每一个岗位是一条跑道，每一个人都有负责的赛道，大家齐头并进。你自己的位置就跟在他们后面，但公司总会有空缺的时候。如果你已经把其它岗位需要的专业技能都准备好了，那就可以挪过来，争取利用这个机会爬上去。
因为你在公司里面工作的这段时间，已经熟悉了这个公司的业务，知道了公司怎么赚钱的。如果你是老大，也会让自己人赶紧挪上去填这个空缺，这个是很自然的事情。
在这里有两个很重要的点：
1）你不要为了钱而拼命干了所有人的工作
你要知道自己要去哪。人的头脑有限，今天懂的知识，过几年未必还记得。即使记得也未必符合潮流。如果你在这个过程里，没有看到10年、20年之后的自己，那你这样磨来磨去，很可能会一不小心就掉下去了。
2）不要急
我相信大部分朋友，尤其是有一点责任心的朋友，多多少少会有一点急性子，想看到短期之内就有结果。我也经常提醒自己，成果是需要一定的时间，才能够沉淀下来的。所以，慢慢地去发展，不要太着急。
你可以思考一下，当你成为一个大师姐或大师兄的时候，会怎么去带人？我带新人的时候，常常会换位到新人的角度去思考。如果我是一个新人，我会希望我的老大跟我说什么，怎样鼓励我等等。
这是一个培养自己同理心的好机会。但每一个人都是独特的，对一些事情的感觉，不一定跟你一模一样。包括他的思维模式、心里状态、忧虑和背景等等。所以，换位思考很重要。
不知：现在回想，你以为自己当年只是不知道ABC三个事情。但其实，你当年是不知道ABCDEF这六个事情。新人就是这种情况，所以要给一些明确的方向指引。新人要怎么学习、怎样找答案，你不能够单方面想，这只是新人有问题。
不足：新人会有一些不足。当新人说做不了这个的时候，问问他是否真的做不到？他可能需要一些帮助，一些资源。但如果帮助了他，只是他不愿行动，这个是他活该。
不为：过去新人不敢问问题，只会拿着本子记录；但是现在，新人不光是敢提问题，还敢问为什么我们要做这个事情，有思考是好事。
那我们就要跟他们沟通一些关于理念、方向和价值观的问题。这些可能是比较虚的，不是马上可以体现出来的事情，但这些东西还是要跟他们说。
不能：我曾经认为自己不能够写代码，到最后我变成教学生写代码。在2006年的时候，我一句国语都不懂，到现在说得还凑合。所以，一定要鼓励新人去突破这些瓶颈，冲破这些线。有时候要从侧面去看，不是要伸手去扶。要看到这个情况，引导新人怎么去做。
阶段三：部门负责人
我作为一个在这个行业里面做了20年的人，香港有这样一句话：“三年是一代人，每一代人的价值观、性格以及对事情的看法都在改变。”所以，前辈是很有可能读不懂新人的。
我们每一年都会调研，很多很多关于年轻人的东西。因为我们的QQ、QQ空间和QQ音乐最主要都是给年轻人用的。我们要时时刻刻掌握年轻人的状态，我们每一次调研都发生很多新的情况。
可能你跟年轻人的距离差很远，可能你不适合带新人，在心灵方面的沟通，你觉得不是那么容易。但是，老同事的经验是宝贵的。如果你是一个负责人，你需要想一想，如何通过带新人这个事情，来把这些资深的同事沉淀下来，传递下去。
阶段四：成为老板
我们每一个人都希望自己能够发挥领导力，但大家要先想一想，创业是不是一件事好事？
我经常碰到一些在这个行业，做了四年、五年的学生问我，他到底要不要创业？以前也有一些学生跟我说，你看乔布斯、扎克伯格他们都是没有毕业，就已经创业，我们这个年纪要不要也学人家去创业呢？
我曾经也创过业，但问题是为什么要做这个公司呢？我往往都会问：
“你的商业模式是什么？
他在这个产业链里面饰演的角色是什么？
你为什么要做这个事情？
你可以通过什么途径来做？”
因为相对创业，你作为一个设计师，只是具备了1/10的能力。而创业还需要面临财务、客服、管理、招聘等等问题。
如果你是一个老大，带一群小伙伴做一些事情。你要做的不单单是教他们，你还要知道他们每一个人的长处，要让他们在你的团队里充分结合起来。
你作为老板，要知道怎么样跟不同的公司、不同的部门打交道、不同的人打交道。这些都是你要烦恼的事情。所以，创业比在公司里做事要难得多。
作为老板你要想：你要带领这个团队到哪里？做什么行业？公司在行业的哪个位置？你的部门、你的公司为什么存在？但相比起这些问题，更可怕的是整个公司、整个部门没事情干。
如果我知道怎么存在？为什么存在？我就知道下一到底要怎么走。
假设你公司是做品牌包的。你的客户在东莞，公司做了一些产品。但是，这些制作者不懂得包装产品、不懂怎么卖到市场。他们开始可能只是找你设计名片、设计网站、拍一些广告视频，这是你在这个产业链里面的位置。
做了一段时间之后，你会觉得公司可以给那些厂家做市场调研，来确认这个品牌定位的准确性。那你有没有想过搞一些宣传活动推广品牌？这时候，你的业务和思维会开始渐渐拓宽。
所以，要根据真实的市场需求，一步一个脚印地慢慢延展。不能想当然地认为厂家从东莞开车过来，一定口渴了，我只要在我的公司，弄一个咖啡厅给他喝一杯饮料，就能满足别人的需求了。
设计的专业能力，只是你作为一个领导的一部分能力；领导的另一个专业是管理。
管理学大师彼得德鲁克有很一句经典的话：“管理是把事情做对，而领导是选择做对的事情”。
就像我刚才讲，你本来是做品牌公司的，但为什么要做一点市场研究？为什么要发展多一点IT方面的业务？IT方面的业务之后你决定要怎么做后台？做这一切的决策依据又是什么？在这里面的一些思考，其实就是领导者的思考。
关于氛围
前文提到的QQ按钮设计。产品经理私底下告诉我，马老板已经点头说可以了。但他并没有直接的指令，所以还是要交给设计师们去讨论。这种轻松、包容的氛围，体现的是对人的尊重，对设计师专业素养的信任，一个有自尊、有能力的人，都会愿意在这样的氛围里工作。你的公司能提供这样的氛围么？
关于愿景
第一次听到愿景的时候，我觉得很抗拒，但后来发现这是有必要的。愿景不是梦想，不是把马云打败，这种极小概率的事情。
愿景是目标：在已有的基础上分不同阶段的目标，告诉你的团队，我们未来会怎么样，大家就会有一个共同的目标去前进和努力。
如何提出合理的愿景呢？先问为什么。为什么这样做？“为什么”这个能力态度是非常非常重要的。先不用着急，反复思考问题的同时注重细节，然后用实践去检验公司每一个阶段的目标。我相信，当做好了这些之后，你的团队、你的公司离成功也就不远了。
谢谢大家！
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